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    培訓后的效果不佳?看看把培訓做死的8種方式

    發布時間:2017-10-11 14:33:46
      

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      把培訓做死,要表達的是培訓如何在培訓者手上被不專業的方法做得以失敗告終,最終讓上級、業務部門和員工徹底失去對培訓的信心!那么,究竟是哪些培訓因素會導致把培訓“做死”呢,以下有八個方法,那是妥妥滴!”

      1---)培訓項目與培訓計劃脫節

      場景:某日老總出差回來或者學習回來,把HR叫入辦公室說:“今天我在機場看到某某大師講了一個感恩的課程,我覺得特別好,我們的員工對公司就是缺乏對企業的感恩,工作沒責任心,做事不盡心盡力,這就是沒感恩心嘛!我建議你可以安排一次感恩的培訓,讓所有員工都學習一下!”如果聽完后你有同感并且立刻行動起來,按照“找講師——排課程——強實施”執行程序,那么恭喜你,你成功地把這個培訓“做死”了!

      也許你會問,我認真執行了領導的意愿,培訓針對公司問題展開培訓,怎么會“做死”呢?讓我告訴你,你“做死”是因為你錯誤地判斷了——

      老板的需求=培訓的需求

      單一培訓效果=解決培訓現存問題!

      那么不想“做死”,必須思考三個問題:

      這個的培訓項目是否符合整個公司的而培訓規劃?

      這個培訓的結果是否支撐整個企業的人才培養的目標?

      這個培訓是否符合“上接戰略,下接業務”的規劃呢?

      2---)培訓目標不明確

      在企業員工培訓中有一種趕時髦的沖動,行業內一出什么新培訓技術、新培訓課程主題,就立即趨之若鶩;但是當你引進什么培訓課程都要首先搞清楚這個培訓的培訓目標是什么?并且回歸培訓目標的ABCD法則去做判斷:

      A——講給誰聽;

      B——想改變什么行為;

      C——在什么環境下學習;

      D——培訓學習后改變行為的程度將達到多少?

      培訓需求分析是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作。很多企業往往忽視這項工作。做培訓不進行需求分析,就不知道培訓什么內容;不能確定培訓對象,導致培訓效果事倍功半。培訓計劃也是一種擺設,為計劃而計劃,為應付上級檢查而做計劃。

      思維方式存在問題。不是針對崗位進行分析從事者應具備的知識和技能,而是從課程入手,考慮接受這些課程的培訓能掌握什么知識,這自然就會出現跟風趕時髦現象。

      3---)盲目相信大師

      培訓采購缺乏辨析能力

      一般企業會有“內訓”和“外訓”,一種是由企業內部的人來進行培訓,另外一種是采取由外部講師進行培訓。而外訓都是怎么選擇講師的呢:

      一看講師履歷,通常都是講師的藝術照,研究生以上學歷、500強或者著名企業的高管工作經歷、獲得過多少個獎項、給哪些著名企業講過課;

      二看大綱,通常是結構嚴謹的主體、層次分明的知識點、標注了案例討論、練習,以及學員的評價等等;

      三看視頻,通常都是剪輯過的講師個人風采、課堂中妙語連珠的片段、學員眾星捧月似的場景。

      有了這三樣,你是否就覺得就找到好老師了呢?如果你的答案是“YES”,恭喜你又“做死”了一回!

      因為你要明白,這些老師像是電影電視業的明星,都有專業的團隊給TA做包裝的啊!包裝得越好售價越高!而問題在于,你要找的講師的根本目的是通過培訓解決企業一部分問題,而不是請一個學富五車的二人轉演員啊!

      所以“寧可培訓課找不到合適的講師,也不能讓“偽大濕”來把課程講砸,讓領導和員工失望!”

      4---)需求分析手段單一和不系統

      場景:營銷部門說新招的業務員缺乏客戶談判技巧,希望組織一場提升客戶談判技巧的培訓。

      為了客觀起見,你向業務員下發了培訓需求調查問卷,回收后發現85%業務員表示希望“提升職業素質,加強客戶談判能力”的培訓需求。于是你針對這個需求設定了“提高職業素質,商務談判技巧”的培訓目標,并組織了專業對口的講師來授課;課程上業務員參加了大量情景演練,課程評估滿意度挺高;營銷部門的老大認為這次培訓除了熱鬧,對業務改善沒有任何幫助,費錢費力!

      你不是按需求提供了業務想要的培訓,可為什么被判定失敗呢?那么你這次“做死”就是太相信調查問卷的統計結果,并且只用了單一的需求調查方法。

      針對這個情況你需要做好三件事:

      第一件事,調查問卷的設計問題需要很強的業務功底,只有精通業務才能提出有效的問題,這方面需要業務部門的配合和指導;

      第二件事,調查問卷只反映了個體對培訓的需求,但反映了不了整個業務存在的問題,你需要更多信息來判斷培訓需求;

      第三件事,需要不等于需求,比如業務員提出“提高職業素質,加強客戶談判技巧”,其實這不是需求而是需要,是對問題的描述而不是問題背后的成因,培訓是解決問題背后的成因,那么最靠譜的需求診斷是通過上級與當事人訪談、事件觀察、問卷調查三種手段的結合,才能得出相對準確需求,再根據這個需求去設計培訓目標,然后根據目標去組織培訓項目!

      5---)培訓越豐富越好:缺乏規劃

      “Less is More——少而精”。培訓課程不是越豐富越好,而是有針對性,這種針對性一方面是從解決業務問題角度,另一方面是從核心人員的能力成長角度。

      作為HR必須學會在有效的培訓預算中,做好培訓課程規劃的“三點式”:每年設計一個解決經營問題的“重點”培訓項目,再設計一個企業關注和激發員工的“熱點”培訓項目,最后再做一個人才發展的“改善點”培訓項目。

      至于如何知道什么是“重點”、“熱點”和“改善點”?這就需要你具有認真分析培訓需求,整合資源,規劃培訓,設計項目的系統專業能力了。課程不是越豐富越好,而是需要好的規劃,有針對性,因為任何企業對培訓都不可能投入無限的資源(金錢、時間、人員、組織管理)。

      6---)發個通知就完事:沒有項目管理

      很多HR都抱怨說“我好不容易設計好一個培訓,花了大代價請優秀的講師;明明發了培訓通知,可等上課了來的人不夠數!”一副苦逼干活卻得不到認可的無奈神態……這真的是業務部門不配合培訓嗎?還是你根本沒做好培訓項目的項目管理。

      培訓的項目管理有“六脈神劍”,其中有兩個核心觀點:

      第一,任何培訓項目的實施成敗與否其實都建立在這個培訓項目獲得利益相關者的支持力度的大與小,也就是我們常說的“夠不夠重視”;

      第二,培訓管理者要把某一個培訓項目當成商品,向利益相關者進行內部營銷和做好售后服務。

      我們常說換位思考,你必須假設,憑什么員工要放棄工作來學習?學了這門課程對他們的業務提升有什么幫助啊?這時候,你就要擔當一名推銷員,把這門課程中有利于業務提升的好處提煉出來,用廣告方式去傳播,讓業務部門覺得值,自然就會來學習。

      7---)培訓就是上課:培訓形式太單一

      問一位HR:“想到員工培訓你會腦海里呈現出什么?”

      他毫不猶豫地說“上課啊!”

      再問“培訓還可以怎么樣呢?”

      他說“除了上課還能怎么樣呢?”

      但是事實上培訓有:課堂講授法、移動互聯網學習、游戲化、角色扮演法、互動小組法等等。

      “培訓就是上課”是一種固有思維模式,而忽略了企業或組織面臨的環境越來越VCUA化(不確定、變化多端、模糊、非中心化),再加上新生代的員工的學習習慣、學習效率、知識的迭代速度、時間空間的挑戰,對培訓的手段也越發提出更高的要求。作為人力資源管理者,如何選取更符合企業發展階段的培訓形式已經成為必須的能力。如果你還停留在“培訓就是上課”的思維模式,那么你只有“做死”的份了!

      8---)培訓打高分就是滿意 評估手段落后

      許多HR在年終總結的時候都會遭遇這種尷尬,當我們把培訓的出勤率、課時完成量、問卷滿意度、內訓師培養都列出好成績的時候,滿心希望得到一個認可或贊許的時候,BOSS一句“滿意高有什么用?人員好像沒啥改變嗎?花了這么多錢,培訓效果在哪里?”就會讓你前功盡棄。難道培訓都在做無用功嗎?

      我的答案是:BOSS要的是三、四級的評估效果,而你提供的是一級評估效果,彼此的認知是建立在不同維度上的,所以你認為自己鞠躬盡瘁,而BOSS認為你事倍功半!

      這個問題要一分為二來看:

      從HR的角度:很多人對培訓的效果評估停留在知識接納程度,而體現這種接納度最佳的工具就是現場的課程評估表;

      但從BOSS角度:他對培訓效果評估是從轉換程度來看,一般BOSS對培訓的期望都會認為員工參加完培訓就要完成“學習了(1級評估)--學會了(2級評估)--會用了(3級評估)--用了有效果了(4級評估)”;

      BOSS會從業務改善或經營效率的指標的結果導向來看培訓效果,而你從培訓的過程導向來看培訓效果;

      因此在最終的年終總結與BOSS的交鋒中,你“做死”在沒有掌握或應用更高級的評估方法,最終被判定事倍功半!

      來源:HR從菜鳥到精英


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